Поучительная история о том, как я открывал фирму в России

Еще до переезда на новое место у меня уже была уверенность, что буду работать на себя.
Во-первых, сразу было понятно, что как наемному работнику хороших денег мне не предложат, во-вторых, я хотел бы сам планировать свое время и располагать собой так, как мне это будет необходимо, а это возможно, если бизнес — твой. Чем буду заниматься, я заранее не знал, но был уверен, что смогу. Решил, обживусь немного, осмотрюсь, а там видно будет. Так, в общем-то, и получилось. Прошло месяца четыре, прежде чем я оказался готов взяться за решение ответственной задачи: какой бизнес строить? В активе у меня было высшее техническое образование и какой-никакой, опыт работы в научном коллективе, где постоянно решались проблемы, которые никто до этого не решал. В пассиве – отсутствие денег и опыта ведения своего дела, отсутствие друзей-знакомых и незнание конъюнктуры рынка. Перебирая с женой последовательно все отрасли народного хозяйства, где могли бы себя применить, с ужасом обнаружили, что мы везде лишние! То деньги нужны, то связи, то лицензии, то специальные навыки и знания, то еще что-нибудь, чего у нас не было, или было в недостаточной степени… Решили пойти другим путем: мысленно стали перебирать своих прежних знакомых, их знакомых, знакомых знакомых тех знакомых, в общем всех, о ком что-то слышали что он занимается собственным делом. Здесь дело пошло веселее, поскольку Абрамовичей среди них не оказалось, все были людьми более-менее работящими и добивались успеха самостоятельно, при этом мало кто из них в детстве звезды хватал. Замечу, что бы кто ни говорил, но чужой опыт (не для зависти, а для дела) все же бывает очень полезен. Наш выбор пал на сферу IT, обслуживание оргтехники и программного обеспечения. Здесь и поле для творчества есть, и входной билет недорого стоит, и перспективы зарекомендовать себя стоящим специалистом имеются. Решили организовать ООО – общество с ограниченной ответственностью – с соответствующим профилем. Сам я побоялся заняться [только для пользователей сайта] , в первую очередь из-за боязни упустить детали, поэтому обратился в юридическую компанию. Статья расходов пополнилась первой записью – услуги по открытию фирмы 7500 рублей.
Через две недели я стал директором нового ООО, готового к покорению бушующего рынка. Теперь предстояло заявить о себе. Стереотип мышления подсказывал единственную для этого возможность – через рекламу в СМИ. Замечу, что реклама в СМИ является малоэффективной для заявления своих амбиций на рынке, и является по большей части статусной, подтверждая ваше присутствие на рынке, но никак особо вам в этом не помогая. Справедливости ради скажу, что своего первого клиента мы приобрели через объявление в газете. Клиент был в отчаянии и хватался за любую возможность, а тут наше объявление. Качественно отработав задачу, мы запустили о себе сарафанное радио, бесплатное, но очень эффективное. Дальнейшие клиенты стали приходить именно через это радио, по газете же и другим объявлениям больше клиентов мы не получили и, вскоре, перестали тратить на рекламу в СМИ деньги. Впоследствии, мы снова пробовали давать рекламу в газетах и на телевидении, но это давало крайне низкий результат, и мы снова отказывались от идеи рекламировать себя в СМИ. Растяжки – та же пустая трата денег. Другое дело – активная реклама, т.е. когда мы лично ходили по перспективным клиентам и лично знакомились, предлагая свои услуги. Личное общение часто делает то, на что неспособна ни одна реклама!!! Подытожу: сарафанное радио и наши ноги были главным средством продвижения фирмы. Но картина будет не полной, если не скажу, что нашим девизом стало правило: никогда не бросать клиента наедине со своей проблемой! Это оказалось очень хлопотным правилом, приходилось иногда делать что-то бесплатно, но мы этого клиента завоевывали. Таким способом мы приобрели довольно много клиентов, брошенных нашими конкурентами.
Росла клиентская база, нужно было расти и фирме, мы задумались о наборе сотрудников. Однако, проблема оказалась намного шире и глубже, чем нам представлялось, и имя этой проблеме – кадровый вопрос. Знакомясь с опытом других предпринимателей, я увидел, как много стоящих и перспективных идей разбилось вдребезги о кадровый утес. В самом деле, пока фирма состоит из членов семьи, все подчиняется логике семейных отношений, начиная с иерархии и заканчивая бюджетом. Как только появляется новый человек на фирме, не имеющий к вашей семье никакого отношения, весь деловой уклад внутри фирмы должен претерпеть изменения в сторону большей формализации. То, что было понятно и без слов, теперь нуждается в корректировке и облечению в конкретные формулировки и положения. Появляется внесемейное понятие – мотивация сотрудников. А возникает нужда в мотивации с самых первых рабочих часов нового сотрудника. Моя ошибка была в том, что я полагал, что все мои работники одинаково хорошо понимают зависимость своего финансового благополучия от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия и будут всячески способствовать улучшению последних. Другая моя ошибка состояла в попытках мотивировать немотивируемых. Иначе говоря, семейный подход в отношениях с работниками должен быть исключен, или сведен к минимуму. Если работник не удовлетворяет вашим критериям – расставайтесь как можно раньше, это не семья, а потому вам нет нужды тащить на плечах фирмы и ее сотрудников балласт в виде бездарей и лентяев. Расставайтесь с ними без сожаления. В итоге мы пришли к четкой и понятной всем работникам схеме: сколько наработал, столько и получил, накосячил – отвечаешь рублем. Те, кому такая схема пришлась не по вкусу, ушли, и мы о них не жалеем. При такой схеме сам собой отпал вопрос, который мучил нас до этого: кого искать? Состоявшегося специалиста или стажера и учить его? Здесь уже не важно, поскольку схема хорошо работает и для первых, и для вторых. Третьи, это кого не устраивает такой подход, нас не интересуют, поскольку очень быстро станут убыточными. Но проблема подбора квалифицированных кадров осталась. Их очень мало, поскольку наиболее способные подались за длинным рублем в крупные города и столицу, а то и вовсе заграницу. Вывод, который мы сделали, звучит следующим образом (для российской глубинки!): чем сложнее в технологическом плане бизнес, тем сложнее он развивается, но тем проще ему держаться в своей нише.
Разумеется, все вышеописанное — не единственные грабли, на которые мы наступили. В один прекрасный момент мы обнаружили, что с клиентом по-разному смотрим на результаты длительной работы по одному заказу. А все потому, что не было составлено техническое задание, в котором было бы четко прописано, что и когда мы должны сделать, соответственно подписей с обеих сторон тоже не было. Все договоренности были записаны на клочках бумаги и представляли интерес только для разработчика. Когда две стороны сошлись в жестоком бою, немало глоток было порвано, и стоило большого труда доказать свою правоту. С тех пор на фирме был заведен жесткий порядок: все договоренности с клиентом фиксировать документально и подписывать с двух сторон. Этот случай был не единственным, и почти всякий раз, когда работник пускал «по боку» инструкцию об обязательной документальной записи заказа, мы были вынуждены разруливать конфликты, сопровождавшиеся приличной нервотрепкой, поскольку дураком выглядеть никто не хотел и все упирались в своей правоте до последнего. Эти и другие неприятные случаи побудили нас к более строгому ведению делового документооборота.
Когда наша дебиторская задолженность (это когда клиенты нам денег должны) выросла настолько, что на счету уже не оказалось достаточно средств, чтобы заплатить налоги, и меня пригласили в налоговую инспекцию на комиссию для выяснения причины неплатежей, где мне пришлось сдавать своих дебиторов, среди которых, кстати, было немало бюджетников, я понял, что надо что-то менять. Комиссия, спасибо ей, сработала четко – надавила на должников — и довольно скоро дебиторка уменьшилась до приемлемых величин. Но это был, разумеется, не выход. Пришлось пересматривать всю цепочку взаимоотношений с клиентом. Начали применять систему, по которой первым обслуживался наиболее ответственный клиент, а должники передвигались в конец очереди. Самые злостные и вовсе блокировались. Должникам регулярно напоминали о необходимости расплатиться. Надо сказать, что такие меры в нашем случае были гораздо эффективнее и дешевле обычной претензионно-исковой работы, плюс к этому сохраняли для нас клиентов. Теперь дебиторская задолженность была под контролем, но и это не было конечной целью. В итоге хотелось достичь оперативных платежей. Единственным способом для этого было введение предоплаты для новых клиентов и клиентов с «ненадежным портфолио».
Недавно мы отметили шестилетие нашей компании. Не без труда, но все же пережили кризис. Не скажу, что озолотились, но на прокорм семьи хватает, по крайней мере доход не сравнится с «наемной» зарплатой. Дорогого стоит и возможность располагать собой и своим временем, посреди недели отправиться на море на пару-тройку дней, просто спокойно выспаться утром, не бежать сломя голову на проходную в страхе опоздать на 5—10 минут. Попутно получаешь немалый опыт не только в области своей специализации, но и в навыках управления, финансового менеджмента, налогового планирования, кадровой работы… Я очень многому научился за эти шесть лет. Кроме того, свое дело никогда не даст вам возможности «стоять на месте», кто не развивается, тот погибает, лучше стимула не придумаешь.
Хочу уверить всех, кто задумывается о переезде на новое место, но озабочен перспективой не найти работу и остаться без средств к существованию, - дорогу осилит идущий. Присоединяйтесь!